Dal video al bancone si passa dal food cost. È lì che marketing e contabilità si incontrano.
di Angelo Battaglia e Giovanni Lo Presti
C’è una domanda che nessuno fa mai a un pasticcere famoso: quanto ti costa un croissant?
Non quanto lo vendi. Quanto ti costa. La farina, il burro, il forno acceso alle quattro del mattino, le mani che lo piegano. E quello che a fine giornata resta lì e si butta.
Sembra una domanda da ragioniere. È la domanda di marketing più importante che c’è.
I follower non sono un business model: il salto dal video al bancone si decide sul food cost. E il food cost è marketing, non contabilità.
Perché il food cost decide cosa metti a listino e cosa no. A che prezzo. In che porzione. Quanto ne produci, quanto ne butti. Cioè decide il posizionamento dal lato dei numeri, prima ancora che la comunicazione lo racconti. C’è ancora chi crede che il marketing sia solo comunicazione. È la sorella adulta di quell’altra idea, il “basta fare video”. Stessa famiglia. Stesso guaio.
Questo pezzo però non lo scrivo da solo. Per rispondere serviva qualcuno che quella domanda la fa di mestiere. Giovanni Lo Presti ha passato quindici anni dietro ai fuochi: pizzeria di quartiere, ristoranti stellati, hotel cinque stelle lusso. Poi è passato ai numeri, e oggi con Mise en Profit Lab fa controllo di gestione per la ristorazione. Parla la lingua del cuoco e quella del controller. Prima la parola a lui.
Anonimi con il locale pieno
Scrive Giovanni.
Food influencer che aprono fast casual, VIP che lanciano un nuovo food format, content creator che spostano masse con un semplice video, non sempre con grandi risultati.
E poi ci sono perfetti anonimi che hanno il locale pieno, da sempre.
La domanda sorge spontanea: è merito della comunicazione o di una gestione sostenibile?
La risposta breve è la seconda. E la comunicazione la amplifica.
Vent’anni fa si andava a occhio
La ristorazione è uno degli ultimi settori ad aprirsi alla gestione dei dati.
E cosa c’entra con il tuo locale? Non so con il tuo, ma i numeri FIPE parlano chiaro. Li vediamo tra poco.
Fino a vent’anni fa, dalla trattoria al ristorante di pesce, dalla pizzeria alla pasticceria, il modello di business era spesso simile: una gestione a occhio basata sull’intuito.
A influire positivamente sulla sostenibilità del modello c’erano materie prime ed energia a costi tollerabili, un mercato non ancora saturo da un’offerta così variegata e, in tanti casi, una parte di incassi e di lavoro che non passava dai conti. Lo dico per esperienza, perché ho lavorato in cucine dalla Sicilia al Veneto, passando per Roma.
Non è una critica al tuo locale, è la fotografia di un’epoca.
Oggi il settore è profondamente cambiato.
I clienti sono più informati, esigenti e curiosi.
I collaboratori chiedono tutele e garanzie.
Nel 2023 la ristorazione italiana ha registrato 10.319 nuove iscrizioni e 28.012 cessazioni (FIPE-Confcommercio). Nelle cessazioni sono comprese anche le cancellazioni d’ufficio, cioè imprese ferme da tempo che vengono tolte dal registro.
Nel 2025 le imprese del settore erano 324.436, solo l’1% in meno dell’anno prima (Rapporto Ristorazione FIPE 2026).
Il numero totale cala poco, ma sotto c’è un ricambio forte. E chi apre rischia parecchio: dopo cinque anni resta in piedi poco più della metà delle imprese (Linkiesta, su dati FIPE-Confcommercio).
Chiudere non vuol dire sempre fallire, ma il segnale è chiaro: aprire è facile, restare in gioco è la parte difficile.
Come navigare una tempesta perfetta come questa? I dati sono un buon punto di partenza, e marketing e controllo di gestione sono rispettivamente bussola e mappa.
La comunicazione fa parte del marketing, il marketing non è solo comunicazione.
La comunicazione è una leva: amplifica quello che c’è.
Se i conti reggono, amplifica un buon locale. Se non reggono, amplifica anche quello.
Il food cost è valore, non una stima
Chi lo tratta come una stima lo calcola una volta, sulla ricetta, e poi lo dimentica.
La stima dice quanto costano gli ingredienti di una porzione fatta bene. Il valore dice cosa resta dopo gli scarti, l’invenduto, le ore di lavoro e i rincari che nessuno ha segnalato.
Due prodotti con lo stesso food cost da ricetta possono lasciare margini opposti, perché uno si vende tutto e l’altro finisce in parte nel cestino.
Il valore ha anche un secondo lato, per certi versi più importante: quello che vede il cliente. Prezzo, porzione e assortimento rispondono a due domande insieme: quanto resta a me, e quanto vale per chi paga. Per questo il food cost è marketing, non solo contabilità.
Fra quelli che hanno chiuso ho visto spesso locali con profili social curati, bei reel, collaborazioni importanti e una comunicazione chiara e spesso divertente. E allora perché hanno chiuso?
Perché hanno chiuso
Scrive Angelo.
La risposta Giovanni l’ha già data, con le parole del controller: la comunicazione amplifica quello che c’è. Io c’ero arrivato da un’altra strada, guardando i video: il formato amplifica, non corregge. Stessa legge, due ingressi. Un bel reel sopra un food cost fatto a stima non salva il locale. Porta solo più gente davanti a un conto che non torna. La fama non ammortizza.
Su una parola, invece, ci dividiamo. Ed è giusto, perché a dividerci è il mestiere. Lui scrive “non solo contabilità”. Io in apertura il “solo” l’ho tolto. Giovanni i conti li fa; io guardo cosa diventano quando arrivano in vetrina. Sul punto che conta siamo d’accordo: il food cost è marketing.
E in Italia, proprio adesso, c’è il campo di prova perfetto: tre pasticceri famosissimi, tre risposte diverse alla stessa domanda economica.
Magrì: il food cost in faccia
Il 9 giugno Alberto Magrì ha aperto la sua prima pasticceria a Milano, in Corso Italia. Milioni di follower tra Instagram e TikTok, quarta generazione di una famiglia di pasticceri, come racconta lui stesso. Il salto, quello vero: dal video al bancone. Da quella mattina il food cost ce l’ha in faccia ogni giorno.
E le sue scelte si leggono già a occhio nudo, senza aspettare i bilanci. Chi c’è andato e l’ha recensita sul campo racconta questo: monoporzioni tutte a 12 euro, sopra la media della piazza milanese. Niente torte in vetrina: si fanno solo su ordinazione. Esposizione minima, i dolci sotto cloche, presi dai frigoriferi uno alla volta. E al pomeriggio, spesso, roba finita: sold out.
Adesso rileggi quelle scelte con le due domande di Giovanni: quanto resta a me, quanto vale per chi paga. Prezzo pieno: è posizionamento, mica avidità. Torte solo su ordine: zero invenduto sul prodotto più costoso da fare. Quantità contate e sold out: l’invenduto azzerato per progetto, non per fortuna. È la differenza tra stima e valore, portata in vetrina. Ognuna di queste è una decisione di food cost. Cioè una decisione di marketing. Il prezzo e i dolci contati sono il “non è per tutti” tradotto in listino.
C’è pure una tensione dentro questa storia, e l’ha già raccontata la stampa: il brand personale è globale e patinato, la boutique nuova sta nel cuore elegante di Milano, e la bottega di famiglia a Livorno resta quello che è, un verace laboratorio di provincia. Chi ci arriva aspettandosi la boutique resta spiazzato. Tre strati della stessa storia. La stampa li ha messi in fila; io mi limito a guardarli.
Come andrà a finire non lo sa nessuno, e chi te lo dice mente: il verdetto economico arriva col primo bilancio, nel 2027. Qui niente profezie. Qui si legge l’architettura.
Grolet: il food cost assorbito
Cédric Grolet, l’ispiratore dichiarato di Magrì, in Italia è appena arrivato pure lui. Ma guarda come: non ha aperto un negozio. Da maggio firma tutta la parte dolce del Palladio, il nuovo hotel di gran lusso alla Giudecca di Venezia. Le colazioni, i dessert, le sue sculture di frutta.
Capito il modello? Il laboratorio, il personale, l’invenduto: li assorbe l’hotel. Lui ci mette la firma e il pensiero. A Parigi, dove il bancone è suo, i dolci sono contati ed escono a orari fissi. A Venezia ha scelto di non avere proprio il problema. Due strade diverse, stessa disciplina: il food cost governato. Mai subito.
Guichon: il food cost assente
E poi c’è Amaury Guichon, quello delle sculture di cioccolato, il più amato di tutti. Te l’ho già raccontato una volta: dolci venduti, zero. Vende formazione. La scuola a Las Vegas, i corsi, la tv.
Adesso riguardalo dal lato dei numeri. Un corso non ha invenduto. Non c’è burro che scade, non c’è vetrina da riempire, non c’è niente da buttare alle sette di sera. Guichon non ha risolto il food cost: ha scelto un prodotto che non ce l’ha. Che è la decisione di food cost più radicale di tutte.
Magrì che non mette torte in vetrina sta facendo food cost. Grolet che conta i dolci sta facendo food cost. Guichon che vende corsi il food cost l’ha tolto di mezzo una volta per tutte. Nessuno dei tre lo chiama così nei video. Tutti e tre ci campano.
Il controcanto di Noto
E prima di chiudere, il caso che smonta l’ultima scusa. Perché adesso sembra che la morale sia: scala, apri, moltiplica. No. A Noto, in Sicilia, c’è il Caffè Sicilia: una bottega sola, dal 1892, quarta generazione. Corrado Assenza ha la fama mondiale, Netflix compresa, e un secondo negozio non l’ha mai aperto. Gran parte degli ingredienti arriva da filiere di famiglia e dal territorio. E quella filiera non è folklore: è architettura di food cost. Controlli la materia prima, controlli il margine. Il bancone unico regge quando l’economia è sovrana. Non c’è scritto da nessuna parte che devi scalare. C’è scritto che i conti devono tornare.
La domanda giusta
Torniamo all’inizio. Quanto ti costa un croissant?
Se hai un bancone, di dolci o di qualunque altra cosa, quella domanda vale più di mille view. Non perché il racconto non serva: serve eccome, e non smetterò di dirlo. Ma il racconto funziona solo se racconta qualcosa che sta in piedi da solo.
Giovanni, ai ristoratori con cui lavora, la mette così: “Non voglio dirti cosa cucinare. Voglio dirti se quello che cucini ti fa guadagnare.”
Essere notati non è essere scelti, l’ho scritto. E adesso, con Giovanni, ci aggiungo il pezzo che mancava: essere scelti non basta ancora. Serve che ogni scelta ti lasci un margine.
I follower non pagano l’affitto. Lo pagano i margini. E i margini si decidono lì: in quella domanda da ragioniere che è la più importante domanda di marketing che c’è.
